Ich lese zurzeit das sehr spannende Buch „Product Mastery: From Good to Great Product Ownership“ von Geoff Watts. Nach Geoff sollte ein großartiger Product Owner DRIVEN sein:

• Decisive: Willing and able to make decisions with incomplete information, and to allow others to make decisions too.
•  Ruthless:  Maintaining a relentless drive to maximise value and minimise risk while staying focused on the vision.
• Informed:  Cultivating a voracious appetite to know the most possible about your product’s domain while being prepared to act with incomplete information.
• Versatile:  Being responsive to changing circumstances, both in terms of product development techniques and also leadership style.
• Empowering:  Creating a sense of shared ownership amongst all stakeholders and bringing people along with you on the journey.
• Negotiable:  Having faith in one’s vision while also being open to feedback and change.

Alle agilen Teams arbeiten in einem Umfeld, dass meist von Komplexität, Unsicherheiten und stetiger Veränderung geprägt ist, drei Faktoren die bei den meisten Menschen Angst und Stress verursachen. In einem solchen Umfeld gibt es eine Variable die du am einfachsten kontrollieren kannst - dich selbst. Wenn du als Product Owner eine Haltung kultivierst, die es dir ermöglichst, einen flexiblen und anpassungsfähigen Führungs- und Kommunikationsstil zu pflegen, wirst du dich mit mehr Selbstvertrauen und Leichtigkeit in deinem Umfeld bewegen können.

1. Sicherheit und Zuverlässigkeit sind wichtig für einen Product Owner, Flexibilität essentiell. Gute Product Owner wissen, dass sie durch Entscheidungsfreude, schonungslose Priorisierung und gute Informationen die Zweifel ihrer Teams minimieren können. Großartige Produkt Owner verinnerlichen zusätzlich, dass sie nie alles verstehen und kontrollieren können und sind daher willens, ihren eingeschlagenen Kurs basieren auf neuem Feedback, Informationen und Daten zu ändern.
2.  Setze dem Team heraufordernde Sprintziele, beweise aber gleichzeitig Flexibilität, wenn das Team diese, aus nachvollziehbaren Gründen, nicht immer erreicht. Sei bestimmend und resolut, aber nicht stur und steif.
3. Vertrete deine Prinzipien mit Stärke, aber sei anpassungsfähig in der Art und Weise wie du dies tust.
4. Habe einen konsistenten Führungsstil, auf den sich dein Team einstellen kann. Passe diesen jedoch bei Bedarf an die Gegebenheiten an.
5. Daniel Goleman beschreibt in ihrem Buch “Primal Leadership: Unleashing The Power of Emotional Intelligence”, dass es nicht den “besten” Führungsstil gibt, sondern, dass effektive Führung vielfältige Verhaltensweisen voraussetzt:
   • Verbindend (Motto: „people come first“): Du fokussierst dich auf den Aufbau von Harmonie und guten Beziehungen mit dem Team und den Stakeholdern. Du übst wenig Druck aus, um den Stresslevel niedrig zu halten. Leichte Einbußen in der Teamperformance nimmst du in Kauf, mit dem Wissen, dass das Team in einer möglichen Krise stärker zusammenhalten wird.
   • Dominant (Motto: „do as I say“): Angebracht in Krisensituationen, wenn die Teamperformance sehr niedrig ist, es ein gravierendes Problem gibt und sofortiges und übereinstimmendes Handeln erforderlich ist, um das Ruder herumzureißen.
   • Vorbildlich (Motto: „do as I do“): Als Führungsperson gehst du voran und bietest ein gutes Vorbild. Du setzt einen hohen Standard, erfüllst diesen selbst und machst allen klar, dass du es auch von deinem Team erwartest. Ein gut ausgebildetes Team wird so zu mehr Produktivität motiviert und erreicht bessere Ergebnisse. Ein unerfahrenes Team mit geringem Selbstvertrauen kann aber auch demotiviert werden.
   • Demokratisch (Motto: „what do you think“): Wenn es wichtige Entscheidungen zu treffen gilt, es keine klare Antwort gibt und ein hohes Maß an Zustimmung und Unterstützung durch das Team benötigt wird, um eine Entscheidung umzusetzen, dann fokussierst du dich auf Konsens und die Teilhabe aller Teammitglieder.
   • Visionär (Motto: „come with me“): Zum Start größere Entwicklungsvorhaben (neues großes Feature, größeres geplantes Release) mobilisierst Du dein Team basierend auf einer inspirierenden und enthusiastischen Vision und ziehst sie so mit dir mit.
   • Entwickelnd (Motto: „try this“): Du gehst empathisch auf deine Teammitglieder ein und bist bestrebt ihre Potenziale und ihr Selbstvertrauen zu entwickeln. Du lädst sie ein, Dinge auszuprobieren. Wollwissend, dass dies einen negativen Effekt auf die Produktivität haben könnte. Nutze dies, wenn dein Team Selbstorganisation und eigenverantwortliches Handeln trainiert.
6. Nutze in schwierigen Gesprächssituationen selbstsicher das STATE Gesprächsmodell
   • Share your facts: Startest du ein Gespräch mit einer möglichst objektiven und sachlichen Beobachtung, ist es wahrscheinlicher, dass du und dein Gesprächspartner bzgl. diesem Aspekt schon mal eine erste Einigung erzielen könnt.
   • Tell your story: Erzähle was sich aus deiner Sicht zugetragen und wie dich das beeinflusst hat.
   • Ask for other path: Nach dem du deine Sicht der Dinge dargelegt hast, bitte darum, dass dein Gesprächspartner aus seiner Sicht berichtet, was sich zugetragen hat und wie er dies interpretiert und darüber denkt.  
   • Talk tentativly: Berichte deine Sichtweise mit Nachdruck, aber bleibe ruhig und stelle deine Interpretationen nicht als faktische Wahrheiten, sondern als deine Meinung und deine Gedanken dar.  
   • Encourage testing of you opinion: Lade die Leute um dich herum dazu ein, deine Meinung und Interpretationen mit Gegenargumenten herauszufordern. Frage danach, was du ggf. übersehen oder nicht bedacht haben könntest, als du dir deine Meinung vom Geschehenen gebildet hast.  
7.  Sei zukunftsorientiert genug, um eine weitreichende Vision zu erarbeiten, um damit Menschen hinter dir zu versammeln und auf eine gemeinsame Ausrichtung festzulegen. Sei gleichzeitig anpassungsfähig genug, um diese Vision von Zeit zu Zeit, basierend auf empirischen Daten und Feedback, zu überprüfen und anzupassen. Gerade wenn es im Team, bei den Stakeholdern oder in der Organisation Fluktuation gab, solltest du schauen, ob noch alle hinter der Vision stehen.
8. In jedem Sprint Review kann es dazu kommen, dass die Stakeholder Feedback geben, was dazu führen kann, dass sich der Kurs des Produktes stark ändert. Sei standfest genug, um nicht direkt jedem Änderungswunsch zuzustimmen, wenn du noch an die eingeschlagene Richtung glaubst oder validierte Daten dazu hast. Bleibe gleichzeitig flexible und anpassungsfähig, um überholte Meinungen loszulassen. Richte dich neuen Ideen zu, wenn diese durch nachvollziehbare Ratschläge der Stakeholder oder empirische Daten untermauert werden.
9. Wenn du mit den Stakeholdern sprichst, dann höre gut zu, nicht mit der Intention eine gute Antwort geben zu können, sondern um dein Gegenüber wirklich zu verstehen. Stelle hierzu Fragen, die dir Klarheit bringen.
10. Im Sprint Review könntest du fragen, wie wahrscheinlich es auf einer Skala von 0 – 10 ist, dass die Stakeholder das entwickelte Inkrement weiterempfehlen würden. Alternativ könntest du fragen, was die Stakeholder denken, wie viel Mehrwert ihr Input beitragen könnte, um das Feature „perfekt“ zumachen.  Eine 10 würde bedeuten, dass den Stakeholdern nichts mehr einfällt, um das Feature wesentlich zu verbessern.

• Wie wichtig ist es für dich, dass Menschen dich mögen? Wie beeinflusst das deine Arbeit und dein Verhalten?
• Welchen Führungsstil findest du am schwierigsten anzuwenden? Was würde es einfacher für dich machen?
• Bei welchen Konversationen, tendierst du dazu, diese zu meiden? Was würde es dir einfacher machen diese zu führen?
• Welche Hypothesen möchtest du gerne testen? Woher weißt du, dass diese Tests erfolgreich waren?
• Tendierst du dazu zu viele Wünsche der Stakeholder umzusetzen oder tendierst du dazu, zu viele Wünsche abzulehnen?